清教徒給世人的25個禮物

甄朝珺 2019-10-21

本周讀書《清教徒的禮物》，一本美國暢銷書，追述了美國起源及管理文化的特性，書中有兩大看點

第一個是這本書告訴了我們美國精神的源頭。

第二個是作者呼吁要重視那些讓美國變成強國的25條管理原理，這些原理經過調整，適用于很多行業。

17世紀的清教徒遭到英國國教迫害，大量的教徒流亡，其中一批清教徒乘坐者五月花號抵達美洲，船上的乘客簽署了著名的《五月花號公約》，這個公約是美國法律與憲章的前身。同時這一群人身上，他們遵守著相同的價值約定：

第一，建造人間天國的堅定信念；

第二，喜歡親力親為的技師精神；

第三，集體利益高于個人利益的道德觀念；

第四，善于協調各種財力、物力和人力的組織能力；

這些精神是清教徒對后人的饋贈，靠著這些精神美國迅速成為了世界強國。

在二戰結束后，美國將清教徒的禮物帶到了日本，傳播者麥克阿瑟因此在日本也享受到了極高的榮耀。

書中說到，隨后這種精神傳遞到了亞洲，推動了亞洲四小龍的崛起與中國現代化的崛起。

因為美國新泰勒主義的萌芽（盲目的專家崇拜，相信所謂的管理專家，而不是來自企業的通才與專才）清教徒精神減弱，1970年后，美國管理的黃金時代結束。

作者希望美國人重新學會管理工場、以及其他經濟領域與工場對等的東西，解決方案就是學習并應用那些讓美國在20世紀變成工業強國的那些管理原理。

我們一起來感受下這25條管理原理

原理1　所有成功組織，不管多么簡單，都由系統嵌套而成。

一個成功的組織必定是一個復雜的系統嵌套而成?；诮M織核心目標延伸出不同的其他目標，并且有對應的團隊跟進和負責。

系統是一個不陌生的詞語，不僅僅應用于組織，也應用于個人，擁有系統是很高級的存在，一個設計師、產品專家、管理者都應該構建一個運營良好，可不斷迭代的系統。

對組織或個人，這都是在構建競爭優勢。

原理2　所有系統都離不開常規工作的補充，這些常規要定期審查和更新。

從公司治理上，組織第一級別的目標產出后，會有第二，第三級別的目標進行對應的拆解與分配。最終會落實到具體的執行環節，以及執行目標。

當這個流程執行通暢時，管理成本就會大幅降低。我們需要做的是持續性的定期更新與優化這個流程與機制。

原理3　任何組織最重要的子系統都是層級，其基礎很有可能是某種形式的直線職能制。

層級因為企業不同的階段而有區分，早期可能2-3層，發展壯大后可能有10層，復雜是成熟的代價。

層級的存在是在幫助任務的落實與推進，層級幫助目標轉化成具體的任務，這里需要注意的是，要授權而不是授責，出現問題對應的管理者應該承擔責任。

原理4　最好的層級形式是“自下而上”。

“自下而上”是組織將目標分配成任務后的一個補充。

在將目標——》任務傳遞到執行環節時，對應的，有兩個重要的事情是：1）讓對方有參與感，知道這個目標從何而來，要去向哪里。而不是簡單的只說一個你要做xx就可以。2）賦予對方足夠的決策空間，在什么樣的權利范圍內，允許員工做自己的決策而不用上報。

從why，how，what的思考方式，讓每個員工與公司的目標統一，且擁有更多的主動權，他們會上報問題，推進改進一些變化。而不是僅僅當一顆螺絲釘。

原理5　領導層應盡量實行集體決策制或“共治”。

德魯克在《管理的實踐》中提出過這樣的思路，20世紀中葉后的首席執行官責任重大，不應該一個人扛起來所有的事情。而是有一個團隊幫助他分擔。

就像那句著名的話：聽多數人的意見，與少數人商量，自己做決定。

原理6　中層管理者是管理的“拱心石”。

中層管理者是企業的信息流轉中樞。目標到任務的轉化來自這里，信息在上下之間的流轉，也要經過這里。

優秀的中層管理者熟悉公司的管理風格，熟悉公司的歷史，以及熟悉公司不斷變化改革的額原因，他們是團隊重要的粘合劑。

原理7　一人一上司。

每個人都有一個領導沒有什么疑問。有問題的是企業中會有人跨級別管理與安排業務，這樣的內容會讓員工困擾。也會削弱主管領導的權威感。

上級保護好自己的下屬，如果他也是個Leader，那么他的權威感，對團隊的威信，其中相當一部分是上級管理者的言行直接傳遞給團隊的。

原理8　會議是“管理工作的媒介”。

德魯克建議管理者用于會議的時間，不要超過工作時間的25%。

控制好會議的主題與節奏，開好每一個高效的會議。那么，企業需要一個開會的標準與共識。

原理9　“集成決策”帶來正確的決定。

集成決策意味著：（1）任何重要提議，都要構思好實施細節才決定是否通過；（2）管理的四個步驟——計劃、決策、執行、跟蹤——應該視作一個連續體，進而應該由同一群人貫穿始終；（3）采取措施防備意外（這個意外指決策的某些原始假定可能并不正確）。就像白天之后有黑夜一樣，這條原理之后還有另外一條原理，即決策的制定者要為決策的失敗負責。

原理10　計劃應該分為短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和長期（比如9年及以上）。

企業經營是在面對一系列的難題，以及不連續性的挑戰。

優秀的企業可以跨越周期，不斷增長。它們的共同之處在于，除了短期的業務安排，還在安排一些長期的業務，持續創新也戰略布局。比如：華為的備胎計劃。

原理11　研究前人的成敗，從前人的經驗中學習。

學習前人失敗，從前人的經驗中學習是最快速且低成本的學習方式。不要自己去犯所有的錯。

原理12　各方向——尤其是向上——的信息流動暢通無阻，對組織的成功非常必要。

梁寧說每個組織都有自己的信息環境。哪些信息流過你，決定了你在企業中的位置。

現在一些主張透明文化的企業如字節跳動、橋水基金都擁有著很大的競爭優勢，組織在用一些制度幫助信息在流轉的過程中不變形。

原理13　管理者在實際意義和道德意義上都應該是領導者。

從人的特點上，我們不應該要求每個管理者都是完美的，有的管理者擅長辯論、有的管理者擅長進攻、有的管理者擅長扎實的業務但不善言辭。只要他們可以有效的完成任務，他都是一個領導者。

幫助一個領導者構建其應有的權利與權威。

原理14　應該保守地使用顧問；應該把顧問“放在手邊”而非“供在頭上”。

合理的判斷這個顧問能帶來的價值。

賭場客人來了又走，賣水的始終在賺錢。作為投資者，最終盈虧還是要自己承擔，而不是與顧問共擔。

顧問可以提供的更多是技能與發展，而不是企業的戰略。

原理15　管理者應該清楚自己的社會責任，包括把員工當人而非商品對待。

增長思維30講中說，組織是人的組織，視人如人，就是把人當人看，看到對方的處境、情緒、感受和訴求，而不是簡單把人當工具。

將員工看做是企業的資產，而不是每個月要支付工資的負債。

原理16　不要等壞了才修，要注意保養和改進。

不要等壞了才去修理，是一句特別質樸的話。我們可以理解為：不斷迭代與完善。

對待組織、對待人，對待業務皆應如此。

原理17　像回避瘟神一樣回避債務——如果不可能做到完全回避，那么盡可能少借債。

讓企業少負債或者盡量不負債，這樣就可以張弛有度。更有底氣來應對市場的波峰與低谷。

原理18　管理者應該擁有或獲得“領域知識”，即深刻了解公司的技術和業務，這種知識只能通過在公司或公司所在行業長期實踐才能獲得。

不要做只是在“管理”的而對真正的業務一無所知的人。

業務崗位的管理者首先應該是業務專家。

原理19　對管理者的考核和培訓應該是實用的、連續的。

培訓不會叫醒一個裝睡的人，但是培訓可以幫助一個本來就優秀的人達成卓越。

對于管理崗位的考核與培訓應該是連續的，不斷的幫助他們成長與面對問題，他們會在業務中給予企業巨大的回饋。

業務會遇到坎坷，而對于積累與成長，最終能夠承接的住的人就是這些管理者。

原理20　任何想晉升到頂層的管理者都該從底層做起。

從基層做起不斷攀登的管理者，具有更強的業務能力與團隊整合能力。他們親眼看見過炮火，而不是僅僅從書本上學習過。

不論什么樣的背景，都應該鼓勵他們從基層做起，親身經歷這些崗位。

原理21　工作輪換（有時叫做公司內流動）有利于打造“全才型”經理人。

在一個崗位時間久了，思維與視角會被局限。輪崗更多的部門，做更多的事情，參與更多的業務，可以擁有全局的視野與思維。這樣打造出來的管理者是企業夢寐以求的。

單純業務崗位，也有必要做一定程度的輪崗：比如產品崗位參與一些運營內容，運營崗位參與一些產品的職責，加深雙方的理解，對未來的業務推進也是幫助很大。

原理22　用人應該持長期導向，這個長期指至少8年，最好是10年。

做長期的企業、用長期的人。用長期的視角來招聘，用長期的視角來用人。

每個崗位都有適應成本，剛剛適應就調整，那這崗位就很難產生長期的價值。

原理23　互補是任命的關鍵之一。

團隊的作用是我們可以彼此依賴。

找對這個事情更擅長，更有激情的人來負責，讓團隊之間的彼此形成優勢互補。

承認自己的短板，尋找 優秀的人補齊，團隊才能繼續向前推進。職場騙人的話是長板理論，真正耽誤團隊與個人的，永遠是那個缺口。

原理24　薪酬制度應該獎勵并促進合作。

讓對企業重要的人獲得應有的酬勞與對未來的期待，是讓企業與員工共同進步的基石。

在薪酬與獎金的配合中，可以讓薪酬之間的差距沒有那么大，而拉開獎金的差距。薪酬代表的是崗位、背景與實力，獎金代表的是做出的貢獻的權重，結果。

原理25　像回避瘟神一樣回避炫耀和張揚。

優秀的管理者明白，他取得的成績是團隊共同努力的成果，將功勞歸功與團隊。

面對團隊與同事謙虛低調，面對同行謹言慎行，這些可以幫助管理者們走的更遠，走的更高。

這是美國黃金時代優秀務實背后的25條管理原理；

可用于自省，檢查自己的企業與團隊是否有提升的空間。