洪天峰

戰略是事，執行是人

羅衛國：2023年中秋、國慶精讀，廣西李俊儒總來松滋。

01  戰略結構與過程

一家企業有了事業理論，有了愿景和使命，有了管理架構里面“頂天立地”的東西以后，就需要具體管理的原則——戰略管理、績效管理、業務運作管理和人力資源管理。

我們先談戰略管理。

戰略的過程，就是要去實現愿景。如果說愿景是在公司外面的，那使命就是是在公司內部的，而目標這些東西都不是戰略，或者說這些東西只是說戰略的一部分，只是戰略的起點，只是戰略的方向，要實現目標的東西才叫戰略。

關于戰略的定義，有很多學者的研究，有的說戰略是組織達成愿景和使命的方法，是一系列目標的選擇和資源的分配，有的說戰略明確了企業有所為有所不為，有的說戰略將企業的事業理論化為行動，有的說戰略目標是指企業在一定的時間內為實現企業愿景，履行企業使命所要達到的結果，等等。

我問很多企業家有沒有戰略？他說我們三年要達到100億。這不是戰略，這只是戰略目標。戰略目標是把企業使命在某一戰略時期的任務具體化，以便執行與衡量。所以，我們要做好戰略。剛才說使命是在戰略中是起到一個起點的作用，我們要通過自己的能力，以己之力（使命），通過利他（愿景），來實現企業的戰略目標。愿景、使命、戰略、戰略目標是這樣一個關系，我們不要把這個關系搞錯亂了。使命、戰略和組織能力是通過這樣的關系建立連接的。

戰略落地是一個艱難的過程。

我們要構建一個戰略框架，首先要清楚的是我們在哪，然后看我們要去哪兒，就是戰略意圖是什么？

那怎么去分析我們在哪？我們需要找到差距，想做的東西有沒有做到？沒做到就是差距；我們沒想到的東西，而競爭對手想到了，這也是差距。所以，我們要搞清楚我們在哪里，我們要搞清楚差距。另外，我們要知道周邊環境的變化，客戶的變化，市場的變化，技術的變化，等等，這叫市場洞察。有了這兩個東西，我們就要回答到底怎么去？這要通過業務的設計。在業務的設計過程中，要知道有哪些創新的東西跟我們以前做的是不同的，跟競爭對手有哪些不同的東西，這叫創新焦點。業務設計以后，由誰去執行，需要什么樣的人去執行？執行這樣的過程需要什么樣的文化，需要什么樣的陣型，需要什么樣的氛圍，環境等等，這些我們都是要考慮的。所以，戰略要考慮的東西是很多的。

有了這樣一些東西，我們才能夠把“在哪”和“去哪”形成路線圖，有了路線圖之后，我們才可以一步一步爬上去。這樣的路線圖就是戰略工具，叫做業務領先模型——BLM。

業務領先模型——BLM有幾個特點，第一個特點是它有差距，包括業績差距和機會差距。業績差距就是我們想做的沒做到；機會差距就是我們沒想到的競爭對手想到了。所有這些對我們來說都是問題，所以BLM是一個問題導向。但光有問題導向不行，因為問題只是現在的，而我們是要為未來的一些可能從現在就要開始做一些事，未來是什么？未來就是戰略意圖。所以，這個過程既是問題導向，同時又是面向未來。

第二個特點是關注落地。BLM模型一邊是戰略，一邊是執行，兩大塊，并不是紙上談兵的東西，而是要在過程中關注最終怎么落地。

在戰略規劃的過程中，我們更多的要注重業務的內容，其中有一個很重要的工具叫VDBD——價值驅動的業務設計。我們說價值是客戶定義價值，其實是客戶需求驅動的。那么，在這個價值里面，客戶有很多的價值主張，有的可能更加有利可圖，有的可能是薄利，是吧？而整個行業的價值也在不斷的發生轉移，比如說我們做通信行業，30年前個人電腦出來以后，做硬件很賺錢，我研究生畢業后分到南京郵電學院教書，還有很多業余時間，我就裝電腦，從深圳去買主板，從汕頭買機箱，拼裝之后賣給郵電局，因為郵電局有很多都是南郵的學生，一臺電腦賺三凈賺3000塊錢，那時我們的工資才幾十塊錢，很賺錢，樂此不疲。后來到了2000年以后，硬件不賺錢了，軟件賺錢；再到后面做應用的賺錢，谷歌賺錢了，阿里巴巴塊賺錢了。所以，這個行業的價值是從硬件到軟件到芯片到應用。我們去看IBM，也是有機制轉型，IBM開始賣硬件，后來硬件不做了，早年的網絡也賣了，后來就做軟件了，后來做服務了，做咨詢了，一直在不斷的變，但這個“變”，底層邏輯就是價值驅動的業務設計。

雖然有很多的價值鏈，一旦你選擇了一個價值點，你就要按照這個價值點應該有的東西去做你的業務設計，就是價值模式。比如說我們IT行業，有做硬件的有做軟件的，那么每個專業的價值模式就跟蘋果、思科、華為是不一樣的，它構建的能力跟品牌商要構建的能力就不一樣，所以，我們做業務設計并不是隨心所欲的去做，這里面有非常多的工具和分析框架。

所以，我們每個行業都要清楚所在的行業價值是什么，客戶價值是什么，選擇是什么，然后再來決定業務設計。

在業務設計過程中，你既要按照應該有的價值模式去設計，同時又要有一些微創新，可能在團隊上的創新，運營上的創新，也可能是產品設計上的創新。

接下來講執行。這里的執行不是真正的日常運作，它是戰略執行計劃，比如說愿景是1萬米，使命是5000米，戰略是2000米，而戰略執行計劃就是從2000米怎么落到地上來。戰略執行最主要是看你有什么樣的組織能力，像組織、人才、文化、氛圍等等。

BLM模型頂層就是領導力，所謂“領導力”就是帶領大家往前走的能力，既有方向感，又有望遠鏡，又有顯微鏡。領導力是根本，價值觀是基礎，中間是組織能力能不能夠很好地把戰略執行匹配上去。所以，BLM這樣的工具是要綜合評估很多方面，既要有內容，也要有過程。戰略是事，執行是人，我們講“價值為綱、人事兩全”，在工具上要能夠體現和反應。而這樣的工具其實就回答了剛才說的“在哪”“去哪”“怎么去”等一系列問題。

我們把BLM這個工具打開，每一項都有細分的內容，戰略意圖里面就包括了愿景、戰略目標和近期目標。業務設計體現包括我們的使命守護和我們的能力所需。

所以，我們如果要使用BLM這個方法和工具，就得一步一步扎扎實實的來用。我擔心的是，你本來沒有這個工具，還天馬行空，還會有很多火花，而一旦用了這個工具之后，反而變得內容也沒增加，火花也沒有了，這就麻煩了。

華為18年的愿景，“構建萬物互聯的智能世界，惠及每個人、每個家庭、每個組織”，那怎么跟戰略建立連接？我們現在看華為什么都做是吧？網絡也做——這是它的傳統業務，然后手機、手表、耳機，還包括做電視——華為智慧屏等，有人問我華為做不做車？我說從華為的愿景看，做車是她的戰略應該要考慮的，現在不做不代表未來不做。所有的戰略，所有的業務都是跟使命連接的，一致的。

在這整個過程中，我們要看哪些關鍵環節，比如說最終要落實到行動計劃，那到底需要哪些行動計劃？這些行動計劃解決什么問題？從哪里來？我們講“戰略思考的整個過程是以解決差距為目標，貫徹從戰略到執行的一致性邏輯思考?！本褪菃栴}導向和面向未來。所以，我們所有的行動要解決我們的差距，不光是差距，還要面向未來，而面向未來，最主要就是要清楚我們現在業務設計的狀況和期望的業務設計的狀況之間的差別，以及我們為了實現期望的業務設計，需要新開展的關鍵任務的要求，特別是對組織能力的要求。

我看到很多企業在制定行動計劃的時候，比如說明年要銷售50億，行動計劃就是建立支撐50億銷售的組織，就這么一句話。我說你這句話跟沒說一樣。行動計劃一定要做差距分析，分析期望的業務設計和現在的業務設計的差別，一定要找到根因，一定要找到根上。大家不要把現象當成原因，一定要尋找原因，重在根上，重在組織系統的要素上，重在企業的價值鏈模型上，重在為客戶創造價值的活動上，要重到你的組織能力上，要重在內在的原因。我們現在要行動計劃，是不是做到位了？如果做到位了，是不是問題就解決了？問題解決了，差距是不是就縮小了？我們為什么能夠把這個差距分析得那么透，背后的支撐就是兩個，一個是自我成長，一個就是成就客戶。所以，如果你只是知道一邊，而不知道這個差距分析最后要形成這樣的結果，那你制定的行動計劃肯定是不行的。

02 戰略制定的落腳點是業務設計

戰略制定的落腳點是業務設計，業務設計最終要變成我們的能力的要求。我們從市場洞察，從戰略意圖，從客戶選擇，從業務設計，從創新教育，最終形成新的業務設計的主要能力——組織方面、技能方面、考核方面。所以，我們講要變革，那到底往哪個方向變革？如果這些東西都沒定，那變革就沒有方向了。

業務設計是邁向執行的關鍵，要根據洞察研究需求，進行情報分析；根據情報開展信息收集，明確戰略定位，通過市場洞察商優化業務審核，通過市場洞察明晰創新的焦點，進行業務設計，制定業務規劃，為戰略規劃、戰略執行提供支撐。但很多企業就沒有誰來負責市場洞察，所以，不是市場洞察不起作用，而是你本身沒有市場洞察的能力。那怎么去構建？那就需要有一個三級部門，那個三級部門就叫做市場洞察部，華為有一個部門不叫市場洞察部，它叫BI——商業智能部門，收集各種各樣的信息，包括要做很多分析，就要做波斯頓矩陣，要做波特五力分析等等。這里就有非常多的工具，但需要有人去做，需要有部門去做。

我們做的過程并不是說在做戰略的時候才去做，你要持續去做。所以，如果一個企業沒有這個部門，要盡快建立，提高對未來的望遠鏡。市場洞察也不是說去根據自己的興趣，去觀察浩瀚的太空，還是要有一定的目標和方向。這個目標和方向就是我們戰略規劃和戰略執行的需求。這樣就形成循環：市場洞察為戰略規劃、戰略執行提供服務，戰略執行和戰略規劃又為市場洞察提出要求。

一個好的業務設計最主要考慮到六個方面：客戶選擇、價值主張、價值獲得、活動范圍、持續價值、風險管理。

戰略設計的落腳點就是業務設計，關鍵在于一致性怎么樣，我們的業務設計是不是符合我們的價值所指，是不是跟我們的能力所需匹配。這些東西都要問。

所以，我們用BIM，如果不能把這個東西搞得透，你肯定做不好一個戰略。當然，我們有戰略執行規劃還不夠，我們需要有另外一個東西，去把戰略跟我們日常的活動建立聯系。這個工具就是平衡計分卡。很多企業用平衡計分卡用的都不對，為什么？我們都把平衡計分卡作為一個考核工具，作為一個最后給這個人打分的，打工資，這完全用錯了。

03 平衡計分卡具有完整的戰略執行體系

運用平衡計分卡提升戰略執行力

平衡計分卡是一個戰略執行的工具，為什么把它作為戰略執行的工具？我們要去進行戰略績效的管理，我們對一個東西的管理，首先要做的是，希望能描述它。因為你不能描述，你就不能衡量；你不能衡量，你就不能管理。我們要去管理，我們去衡量什么東西？東西太多了，我們需要有重點，你衡量什么你就會得到什么。所以，我們要用平衡計分卡去讓我們的戰略落地，其實這里面怎么用好平衡計分卡，也是很重要的，你要知道你想要得到什么？

上圖是平衡計分卡的組成。綠色的部分全部是平衡計分卡，平衡計分卡四個維度：財務、客戶、運營、學習與成長。

我們根據這四個方面形成戰略主題，每個戰略主題有一系列的行動方案。每個戰略主題有目標、指標、行動方案，最后我們形成一個平衡計分卡報告，然后根據這個報告形成戰略的反饋。在這個過程中，平衡計分卡有什么好處呢？能夠描述戰略，能夠衡量戰略，所以它有一個很完整的戰略培訓體系，形成我們的戰略執行力。

平衡計分卡用的過程中，我們有一個戰略解碼的過程，確保組織戰略執行的縱向一致和橫向協同，它能夠幫我們上下一致，左右對齊，能夠幫我們戰略的主題和日常運營的主題很好的結合起來。所以，它是一個整合的工具，它把我們的戰略放到一個可操作目標的過程中。

平衡計分卡理論框架的四個方面，這是客戶的角度、價值定位的角度；內部運營是我們核心競爭力的角度，組織學習是我們戰略重點的角度，這四個角度是相互支撐的。我們只有好的組織學習，才能讓我們的運營高效，運營高效才能更好地為服務客戶，獲取更多的客戶，才能夠有更好的財務回報。在這樣的一個邏輯下，我們再看怎么才能形成正確的路徑，到底從財務看，還是從客戶去看，還是從運營去看。

有了這樣的因素，我們有結果指標，有前置指標，我們作為企業家，我們到底是關注結果指標還是關注前置指標？我們讓財務的結果，我們收入的目標，我們的利潤目標成為一個必然的結果？還是天天盯著這個目標看？這個是我們需要思考的一個事情。

在這個過程中強調平衡計分卡，它是強調平衡——財務的指標和非財務指標的平衡，短期目標和長期目標的平衡，內部和外部的平衡?？偟膩碚f，平衡計分卡就是很清晰的回答下面的問題，第一個問題，公司是怎么創造價值的？這個因果邏輯要很清晰。第二個問題，公司用什么創造價值？那我們就要去構建企業的無形資產，組織能力要上臺階。我們講搞流程，我們去招聘人才，到底能不能創造價值？不是什么人都能創造價值的。我們要強調無形資產，因為它看不見，摸不著，我們不能用傳統的方式去做，我們只能找參照系，找參照系就是戰略的要求。無形資產必須要有戰略以后才能創造價值。所以，為什么戰略很重要？因為沒有戰略就不知道招什么樣的人，不知道在流程上做什么樣的優化。如果是特別小的公司，我們今天講的這些都不重要，事業理論部不重要，戰略不重要，但是如果我們要上臺階，要成為一個專業化的公司，這些東西都很重要。所以，這是對我們來說是很痛苦的事情，就是我們熟悉的東西，是我們需要改變的東西。對我們未來重要的東西，是我們不熟悉的東西。這個是很大的轉換，是我們需要去解決的問題。

所以，平衡計分卡的邏輯方向，可以用于各類追求長遠和可持續發展的公司。企業要想追求可持續發展，最好用這樣的工具。但是你要把這個工具用對，用不對地方，反而為這個工具所傷。

我們剛才講了，平衡計分卡是整合工具，它能夠把各種東西整合，把戰略和運營整合，能夠實現各個部門上下一致，左右對齊；中間會涉及到目標的分解，有公司的目標，業務單元的目標，有共享的目標，大家一致的目標；也有單元的指標，也有職能部門的目標，但這個怎么分解，它有一整套的方法。

我們講事業理論要溝通，戰略要溝通，通過平衡積分卡，我們能夠使管理層達成共識，全體員工明白了解目標、行動和反饋形成一個體系，真正實現上下同欲、利出一孔。所以，我們要通過戰略地圖和平衡計分卡的逐步成長而建立公司的戰略地位、績效和管理。

04 把人力資源管理和企業戰略聯系起來

在戰略計劃管理體系里，左邊是事，右邊是人，我們還要做的一個很重要的事情，需要把公司的人力資源管理和企業戰略聯系起來。

我們根據企業的戰略要去建立戰略性的人力資源規劃，關鍵任務需要人才和組織，比如我們需要100個什么樣級別的工程師，但現在有30個，中間差70個，就是說我們的戰略準備度就只有30%，那要提升戰略準備度，我們的人力資源就要去做相應的工作，這樣才能夠形成人力資源戰略性的管理。

上圖是平衡計分卡里面的具體戰略地圖、戰略解碼、計分卡的設計等等。BLM主要做戰略規劃，平衡計分卡主要做年度規劃，做完年度計劃我們要有季度審視。

四大形成財務和非財務，短期和長期對比之外，前置指標和結果指標。

我們實現戰略需要清晰的因果結果，然后把關注短期性和長期性主題能夠形成一個很好的組合。既是一要關注當下的問題，也要關注未來重要的、必須要在當下做的事情，然后更多的較關注無形資產。

我們現在很多企業家有錢去蓋樓，這些都是有形資產。西方企業更注重無形資產。

80年代，不管是美國企業還是日本企業，有形資產都是很多的，占到60%。到了90年代，有形資產就大大的縮短，只有38%了，到了2000年，壓到20%。當然，這個跟全球化他的資產輸出有關，但是確實也應該看到這些企業，到底什么樣的資產形態對一個企業經營來說是最重要的，最可持續的。

大家現在覺得中國制造很厲害，然后美國那些國際公司離不開中國，他們離開中國就造不出手機、汽車了，這完全是無稽之談。中國現在在制造方面針對國外的這些企業，其實都是有形資產，沒有那么重要，搬到越南、印度，不是那么困難的。所以我們不要覺得你離不開我，我就跟你不妥協，我就跟你斗到底，最后肯定就走了，走了對我們的損失就很大。大家做生意嘛和氣生財，國家是國家之間其實也是生意，也是利益，那以前人家侵略中國干嗎？不就是要跟中國做生意嘛。打仗打敗了以后中國簽條約，當然有少數割地的，大量都是通關，開放口岸，其實是這樣的。既然做生意，那很多事情我覺得就沒必要。

在這樣的過程中，我們有新戰略的時候，你就要更新你的人力資源準備度，包括人才的濃度，包括人才的技術占比的方面是不是很欠缺。比如說我剛才說過了，我們以前做床墊，他原來是傳統的，他要變成一個智慧的企業，他就要引入大量的IT人才，那企業沒有IT人才怎么辦？那他需要大規模的技術改造。

我們有錢了，需要面向戰略，那就要進行人員技能的升級、培訓，我們不能說這個東西涉及面不廣，就另起爐灶去做，如果說我們完全沒有基礎的，那就需要去大規模的再造。這樣大規模的再造，不光是人才，管理體系、薪酬、考核等配套都要發生很大的變化。這些都是在變革的時候需要我們考慮的內容。

我們只有這種東西理清楚了，才能抓住矛盾的主要方面。

上圖是戰略解碼，怎么從公司的戰略變成業務戰戰略和部門框架。我們要在公司上面確定以后，要進行戰略澄清，把部門的獨特價值、部門的工作重點和部門的指標怎么分解，然后從部門到團隊，從團隊再到個人，這樣的一個過程。這里面有很多技術的東西，但是也應該我們看到公司的事業理論——愿景和使命，在這個過程中起到了很關鍵的作用。所以，最終我們通過平衡計分卡，使得我們在戰略落地和戰略執行之間的所謂的鴻溝、所謂的混沌區，能夠連接起來。

戰略需要管理，我們還要把它納入到我們的日常管理。所以，我們在日常管理過程當中，要建立一套管理的模型。華為的戰略管理是一個春季規劃和秋季規劃、年度述職和季度述職，以及每個月的回顧會議等這樣一整套的流程。相應的戰略管理辦公室——戰略規劃部門要去做工具的引入、方法的研究和運營過程中指標的分析，給戰略決策團隊提供依據，也給下面的執行部門提供一些方法的支撐和賦能，并形成定期回顧。只有這些東西都一起建起來，我們才算擁有了系統的戰略圖形體系，才能夠真正實現以戰略為中心構建組織能力，使戰略管理成為核心能力。

這樣的戰略績效管理，在管理當中是存在比較包容的，是實現管理體系集成的基礎，把我們碗里的、鍋里的、田里的，運營的、戰略的、今天的、明天的，后天的，各個部門之間很好集成起來。

戰略源于市場觀察，源于我們的價值。而我們的價值又是以客戶第一，所以，我們的日常工作怎么體現“客戶為中心”？它并不是直接每個人都去聽客戶說，因為我們不可能直接聽每一個客戶怎么說。我們的“以客戶為中心”，其實是需要通過這樣的過程，通過這樣的平衡計分卡，跟我們的日?；顒咏Y合起來。所以，“以客戶為中心”和我們的日?；顒又虚g隔了幾公里，這幾個公里，我們需要做不同的設計，最終才能把它導過來。

有了戰略之后，那我們現在要考慮的是戰略如何構建以跟戰略相結合的組織能力。

組織重要的部分就是跟人相關的部分。而跟人相關的部分有三大塊，第一個，員工的思維，他是怎么想的。員工怎么的想其實是一種文化，一種氛圍。第二個，員工自己，你怎么去管理他，怎么去管控他。第三個，員工的能力，其實就是我們所說的人才。我們發現，所謂的組織能力，用什么樣的人，構建什么樣的團隊，用什么樣的陣型，認知資格的要求是什么，其實都有依據。我們組織能力的戰略準備度和戰略的一致性就能夠很好的完成，才能夠實現以戰略為中心構建組織能力和核心能力。企業能力服務企業戰略。我們就會完成從機會驅動到戰略驅動的轉變。所以，我們要完成創新理論研究專業化、體系化，我們就要轉變成以戰略為中心的組織建設。